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Wie Rollenverständnisse die Produktivität in Unternehmen erhöhen

Von |2019-07-03T09:13:21+00:0018. Juni 2019|

Als Interim Manager bin ich häufig für Veränderungen zuständig. Ein wirksames Mittel dafür ist mir oft die Zuordnung und Ernennung von Rollen für die Mitarbeiter – das hilft dabei, auch wirklich zur Partizipation anzuregen, und hat einige weitere wertvolle Benefits. In der Praxis wird dieses Mittel aber leider oft unterbewertet.

 

Funktionen vs. Rollen

Trotz ihrer guten Wirksamkeit gibt es in Unternehmen oft keine ausreichende Klärung der spezifischen Rollen. Das beginnt bereits beim Einstellen neuen Personals. Dieses übernimmt einen Job, im Grunde oft nur eine Jobbezeichnung, eine Funktion. Aber auch für ein und dieselbe Funktion können je nach Unternehmenssituation, Entwicklungsplänen und so weiter verschiedene Rollen schlagend werden – dies wird in dieser Form fast nie geklärt. Das gleiche Phänomen wird üblicherweise auch in die Personalführung weiterverschleppt. Das Management koordiniert dann „nur“ gewisse Funktionen.

Um diesen Punkt transparenter zu machen, ein Beispiel: Ein Unternehmen stellt einen erfahrenen Außendienstmitarbeiter im Vertrieb ein. Das ist seine Funktion. Seine Rolle könnte es aber auch sein, in Ausübung seiner Funktion Input für Innovationsansätze zu liefern, Entwicklungsmöglichkeiten in seinem Bereich aufzuzeigen usw. Schon dieses einfache Hausnummernbeispiel zeigt sehr gut, worum es mir hier geht. Im Mittelpunkt steht dabei eine Erwartungshaltung an den spezifischen Mitarbeiter, die Frage, welchen Entwicklungsbeitrag eine Person an einer bestimmten Stelle der Gesamtorganisation leisten kann – und nicht einfach nur darum, welche (sozusagen statische) Funktion diese Person ausführt.

 

Wie vergibt man Rollen?

Optimalerweise würden solche Faktoren bereits in Vorstellungsgesprächen und dergleichen erörtert, das hat sich aber noch nicht auf breitem Feld eingebürgert. Das könnte man als Problem sehen, es ist aber auch eine Chance: Wenn die Rollen nicht vorab determiniert sind, können sie flexibel verteilt werden. Etwa anhand der Themenstellungen, die eben aktuell sind. Wie erwähnt, verantworte ich des Öfteren Veränderungssituationen – hier ist ein perfektes Einsatzfeld für neue Rollen. Für mich hat es sich hier sinnhaft gezeigt, zu sehen, welche Themen präsent sind. Spezifische Personen zu Themeneignern zu machen ist ein perfekter Ausgangspunkt für eine Rollenzuschreibung. Man hat dann jemanden, der ein Thema nicht nur genau kennt, sondern auch die Herausforderungen und weiteren Implikationen dieser Themen betreut. Wenn Fragen aufkommen, weiß man immer, wer dafür der richtige Ansprechpartner ist. Diese sollten dann aber natürlich auch in ausreichendem Maße ihre strategische Bewandtnis kennen.

 

Welche Benefits ergeben sich daraus?

Der organisatorische Mehrwert wurde bereits angedeutet. Mit einer Rolle übernimmt man eine kommunikative Schnittstelle. Bei guten Rollenverteilungen kann man es auch schaffen, dass sich im Unternehmen allerhand Themenexperten bilden, die spezifische Prozesse betreuen. Für das Management werden diese Personen zu wichtigen Knotenpunkten, was Kommunikation und Wissensmanagement betrifft.

Darüber hinaus hat sich aber vor allem gezeigt, dass Personen, die Rollen einnehmen, involvierter sind – sie sind nicht mehr dazu da, spezifische Handgriffe zu tätigen, sondern erhalten organisatorischen und strategischen Wert. Und sie bekommen eine Möglichkeit an die Hand, das eigene Feld weiterzuentwickeln, Vorschläge zu machen, effizienter und innovativer zu werden. In einigen Fällen stärkt das auch das Moment der Selbstbestimmung, entlastet tendenziell die Führung und macht Prozesse agiler. Solcherart involvierte und für die Firmenentwicklung aktivierte Mitarbeiter heben die Produktivität und verbessern ihre Prozesse. Und machen das üblicherweise gern: Die individuellen Aufgaben werden durch die Vergrößerung des Fokus nicht nur bedeutender, weil man in größeren Kreisen denken muss, sondern auch abwechslungsreicher. In letzter Zeit kommt immer wieder das Thema der „Humanisierung der Arbeitswelt“ auf – das hier ist ein hervorragender Schritt in diese Richtung. Auch Teams profitieren davon, wenn die individuellen Rollen gut definiert und verteilt sind.

 

Auch für Führungskräfte aussichtsreich: Die eigene Rolle kennen

Wie gesagt, hat die Übernahme einer Rolle sehr viel mit Erwartungshaltungen zu tun. Ein gutes Rollenverständnis kann deshalb gerade im heutigen Umfeld auch Führungskräften gute Ansätze bieten. Was erwarten meine Vorgesetzten und meine Mitarbeiter von mir? Bei Führungskräften können die möglichen Antworten auf diese Fragen sehr differenziert sein. Von dem, „der aufpasst, dass die Regeln eingehalten werden“ zum Enabler und Kommunikator oder Zuhörer ist es ein breiter Schritt. Auch hier stellen sich diese Fragen in enger Abhängigkeit zur aktuellen Situation des Unternehmens, hinterfragen, ob Stabilität oder Flexibilität zurzeit wichtiger ist, und ob eher Absicherung oder Entwicklung im Zentrum steht.

Wie auch bei den Mitarbeitern können diese Rollenzuschreibungen fluktuieren und an die gegebene Lage angepasst werden. Ich rate sehr dazu!

Bildnachweis: vege – fotolia

Über den Autor:

Dipl.-Kfm. Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager (DDIM) mit Schwerpunkt „Geschäftsentwicklung in Familienunternehmen“. Er übernimmt temporär Führungsfunktionen in Unternehmensleitung sowie Vertrieb und Marketing mit Fokus auf Wachstum, Renditemanagement und Organisationseffizienz. Für seine Mandate ist er bereits mit dem Constantinus Award ausgezeichnet worden und hat die Zusatzqualifikationen „Certified Management Consultant (CMC)“ sowie „Interim Executive (EBS)“ erworben. Herr Lettmann hat langjährige Fach- und Führungserfahrung in Geschäftsleitung und internationalem Vertrieb und Marketing in bekannten Markenunternehmen wie zum Beispiel Miele und Kärcher. Mehr Informationen zu Siegfried Lettmann hier.