Meiko: Transformation einer Vertriebsorganisation2017-12-06T12:00:48+00:00

Project Description

Transformation einer Vertriebsorganisation

KURZINFO
MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG

Zeitraum:
10/2015 bis 07/2017
Branche:
Spül-, Reinigungs-, und Desinfektionstechnik
Umsatz:
320 Mio. EUR
Mitarbeiter:
2.200

MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG

MEIKO ist ein führender Anbieter von gewerblicher Spül-, Reinigungs-, und Desinfektionstechnik, anerkannter Qualitätsführer (einer der beiden Weltmarktführer) und sehr innovativ aufgestellt. Das Unternehmen wurde fast 30 Mal im internationalen Raum ausgezeichnet, vor allem für Produkte, Innovation und Nachhaltigkeit.

Situation:

Die Position der Vertriebs- und Marketingleitung war momentan unbesetzt. Ein interner Nachfolger war bereits ausgewählt, sollte aber für die Aufgabe noch gezielt entwickelt und gefördert werden. Die Vertriebsprozesse und Strukturen sollten gestrafft sowie Verantwortung und Entscheidungskompetenzen an die Stellen mit der jeweils höchsten Fachkompetenz verlagert werden.

Der Vertrieb sollte nicht mehr produktorientiert arbeiten, sondern kundenorientiert. Ziel war ein für die jeweilige Kundengruppe optimal abgestimmtes Wertangebot sowie die Befähigung der Vertriebsorganisation, alle Kundensegmente optimal
zu durchdringen.

Herausforderung:

  • Das Betreuen von drei Projekten gleichzeitig
  • Parallellaufende Change-Projekte auf Schiene halten
  • Organisation und Prozesse eines sehr traditionsstarken Unternehmens (gegr. 1929) erneuern
  • Neues Personal zielgerecht auf ihre Aufgaben vorbereiten
  • Der Vertrieb sollte neu aufgestellt und auf eine völlig neue, strategische Basis gestellt werden (Kunden- statt produktzentriert)
  • Neben alledem sollte das Tagesgeschäft nicht beeinträchtigt werden

Maßnahmen:

  • Coaching: Mehrere Personen wurden ihren (neuen) Aufgaben entsprechend entwickelt
  • Vakanzüberbrückung Vertrieb/Marketing
  • Dezentralisierung des Vertriebes
  • Strategische Neuausrichtung der ganzen Vertriebsorganisation
  • Einführung eines Kundensegmentmanagements
  • Unterstützung bei der Auswahl neuer Führungskräfte
  • Etablierung eines professionellen Besuchermanagements
  • Unterstützung bei der Erarbeitung eines neuen Entlohnungssystems
  • Erarbeitung neuer Compliance-Guidelines
  • Zusammenarbeit zwischen Marktorganisation und Key-Account-Management überarbeitet
  • Etablierung eines Kunden-Owner-Konzeptes
  • Etablierung eines Koordinationsgremiums für das internationale Key-Account-Management

Ergebnisse:

  • Alle Coachees übernahmen ihre angedachten Positionen plangemäß und optimal vorbereitet

  • Die Marktverantwortung ist nun neu und zielsicherer aufgeteilt

  • Stark verbesserte Kundennähe

  • Zentrale Overhead-Strukturen wurden abgebaut und in die lokalen Organisationen verlagert

  • Alle neuen Schnittstellen und Rollen sind definiert und werden auch gelebt

  • Die Organisation ist strategiekonform und widerspruchsfrei aufgestellt
  • Das Geschäftswachstumist trotz der vielen Veränderungen nicht beeinträchtigt worden

  • Der Vertrieb ist nun sehr kundenah und schlagkräftig

  • Das Kundensegment-Management ist eingeführt und befähigt die Organisation nun zu besser passenden Wertangeboten